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        輪胎廠TPM管理項目施行案例

        作者:精益改善師分類:案例分享時間:2020-04-22 09:13:08

        輪胎廠TPM施行案例

        這是一家大型汽車輪胎企業,員工6000多人,總資產20多億元。主要產品有斜交輪胎、乘用車輕型載重子午線輪胎、全鋼子午線輪胎和半鋼子午線輪胎。其主導品牌當選中國輪胎行業十大民族品牌。橡膠行業是設備密集型行業,其生產性能和質量水平主要取決于設備的保障。此前,這家工廠從未接受過這方面的培訓。這兩年企業發展很快,員工隊伍迅速擴大,新設備不斷增加。60%以上的員工進廠不到半年,不僅維護保養,連設備的操作技能都明顯不足。因此,迫切需要一種方法來快速保持設備的穩定性,并在早期防止設備的惡化。在這種背景下,新上任的年輕總經理想到了咨詢公司的專家。為什么不請有豐富實踐經驗的顧問來幫助實施TPM?

        輪胎廠TPM管理項目施行案例

        一、什么是TPM?

        經過公司相關部門的多次聯系,我們請來了曾經為三星工廠和海信工廠實施TPM的天行健顧問。在工廠主要干部的陪同下,顧問對生產現場進行了簡要的診斷。從現場看到和了解到,這家工廠具備了推行5S的基礎,通道和地面都很干凈,但是設備的清潔和維護卻令人擔憂。工人只負責操作設備,下班就離開崗位。橡膠零件加工散落的邊角料和廢料散落在地上。


        “做TPM就是維護自己的設備?!被氐綍h室后,咨詢師與你進行了溝通。聽到這種說法,生產部門的干部都驚呆了,維修部的干部都在懷疑,暗喜。令人驚訝的是,生產任務那么緊,根本沒時間做TPM,生產人員負責操作設備,維修人員負責維修保養。這種分工是有道理的,從一開始就是這樣;令人懷疑的是,多年前工廠就倡導操作人員進行日常維護,但并無實際效果?,F在的TPM有區別嗎?可喜的是,生產運營商在做獨立維護,所以維護人員會輕松一些,不是嗎?一位負責維修部的資深主管也把咨詢師拉到一邊,悄悄告訴他:我們知道運營商要做自主維修,我們的維修人員也抱怨了很久,但這是公司的規定。以后維修人員恐怕更不愿意做常規維修了。


        也就是TPM綜合生產維護。1951年美國提出PM,日本企業在PM的基礎上經過改進形成了現在的TPM理論。它以與生產密切相關的設備為出發點,通過設備和工作環境的改善來改善人們的看法和想法,從而完善企業制度。

        培訓引導觀念轉變

        改變的第一步是改變觀念,TPM也不例外。天行健咨詢專家根據培訓目的和培訓對象的不同,設計了一系列培訓課程,稱之為TPM大學課程。這些課程包括針對部級以上干部的《TPM經營干部課程》,針對科長和主管級別的《TPM管理人員課程》,為培養企業內部TPM專家而開設的《TPM專家培養課程》,以及面向現場班組長的《TPM現場實踐課程》。


        TPM是以設備為中心的活動。就像人類生病去看病一樣,設備也是有生命的東西。如果設備出現故障,請專業維修人員進行處理。這被稱為BMBreakdownMaintenance。為了保持健康,人們應該做好預防保健,定期體檢。對于設備來說,這叫做預防性維護。有些人的疾病是先天性的。要防止這一點,需要進行優生優育,設備也有先天的設計缺陷。因此,設備投入使用后,需要實施改進維修(CM: Corrective Maintenance),并將改進信息反饋給設備采購和制造部門,從而生產出維修性能更好、維修成本低生產的優秀設備,這就是所謂的維修預防(MP: Maintenance Prevention)。


        TPM中的t表示總計,強調所有員工。對于生產制造部門來說,就是要做好自保工作,就是要保養好自己的身體,保養好自己的設備。如果我們生病了,我們可以抱怨醫生沒有做好檢查嗎?我們往往比醫生更能意識到自己身體發生的微小變化。我們應該反思自己,好好檢討自己的飲食和日常保健習慣。如果設備的操作者也能意識到這一點,摒棄“我操作,你維護”的陳舊刻板印象,進行日?;蚨ㄆ诘木o固、加油、清潔、點檢等活動,就能盡早發現設備的缺陷和異常,盡早采取對策,避免故障或缺陷的發生。

        二、TPM的支撐體系

        TPM不是簡單的增加生產的量或者減少設備故障的局部收益的活動,而是一個整體的活動,使生產的效率最大化。典型的TPM通常包括八個支柱和兩個基石。結合這家輪胎企業的特點,顧問選擇在TPM導入初期首先開展以制造部門為中心的獨立管理和課題改進活動,其次是以設備部門為中心的專業保存活動。


        TPM的八項活動相互關聯,相輔相成,任何一項局部活動都難以取得大的成效。然而,每個企業在產品、設備、組織、環境、歷史、文化等方面都有自己的特點。因此,在具體實施中,可以靈活選擇和匹配TPM的八大活動,最終建立以八大支柱為支撐的TPM體系。

            TPM的推進程序

        顧問進駐廠后,組織成立了TPM推進辦公室,由廠長親自掛帥。從生產現場挑選了4名積極上進的員工作為專職TPM推廣官,每天和咨詢師一起工作,接受咨詢師老師的建議。用專家的話說,這四個人是廠里的第一批創新“火種”,將成為企業的TPM專家。根據全員生產性維護發展的程序,制定全員生產性維護的中長期發展規劃和短期作戰計劃。


        TPM部署程序一般分為12個階段,由日本于1983年提出。此后,大多數企業在導入TPM時都采用了這一程序。企業可以根據自身特點和實際情況進行改變,但有兩點需要特別注意:1)持續的5S活動是TPM部署的基礎;2)TPM是一門功夫,需要三到五年的不懈努力才能初見成效。


        在推進的過程中,最重要的是讓領導者率先垂范。TPM活動之初,由于缺乏高層領導的參與和支持,工作進展非常緩慢,很多干部躲了起來。為了快速扭轉這種局面,在一次階段匯報會上,顧問給大家講了一個三星實施TPM的故事。1993年,三星總裁李健熙帶領三星高管去法蘭克福開會。登機前,他收到了一封日本專家的來信。信中,日本專家表示TPM活動的效果很不理想,但他拿了三星給的豐厚獎勵。他真的為自己的期望感到羞愧,要求被解除職務。他還提出公司高層要親自抓TPM活動,才能看到實際效果。這封信讓李健熙非常感動。下飛機時,李健熙取消了原定的會議主題,轉而討論實施全員生產性維護。他決心從自己做起,身體力行,以身作則,親自實施TPM。即便如此,三星在推行TPM的過程中還是遇到了很大的困難。改變就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會這種痛苦,上至三星集團總裁,下至普通員工,都把右手綁起來,用左手拿著餐具吃飯。這種意想不到的煎熬讓三星所有人都感受到了創新的艱難。

        三、以5S為基礎的自主保全

         自主保全是TPM最大的特點之一。是指生產一線員工作為所有者保護、維護、管理“我的設備和區域”,實現生產理想狀態的活動。具體來說,它是一項通過準備和維護基本條件(清潔、加油、緊固等)的活動。)對設備、使用條件的遵守、零部件的更換以及退化的修復和改善。旨在培養熟悉設備并能控制設備的操作專家,分七個階段循序漸進地進行。其中,持續的5S活動是TPM成功的一個基石。5S是指整理、整頓、清掃、清潔和修養。

        階段(STEP)活動內容

        1.清掃初期以設備為中心徹底清除粉塵污染,徹底發現和解決微缺陷,制定四個清單(陷發現清單,發生源清單,困難部位清單,疑問點清單)。

        2.發生的來源

        困難部位對策:建立源頭對策,采取防飛對策;改進清掃難的部分來縮短時間。

        3清掃,注油

        潤滑功能教育臨時標準制定;進行一般潤滑檢查;在規定時間內建立清掃加油基準。

        4.一般檢查應按一般檢查科目進行。改進設備檢查方法;在檢驗過程中建立真正能執行的檢驗基準。

        通過天行健抽查制作自主保全基準周期表;恪守以裝備為對象的活動基準,扎扎實實做好日常保全;目標錯誤“0”

        6.項目質量保證開展“零”缺陷活動;開展非生產不良活動,通過工序和設備保證質量,以不良“0”為目標。

        自主管理在現有水平上得到保持、改進和繼承。

        “TPM是做清潔工作,但這只是一種形式”。終于有一天,這種謠言和觀點在工廠里不斷積累和傳播。三廠很多職工干部漸漸沒了熱情,連廠長都來咨詢顧問了。我們走錯方向了嗎?現在日常工作任務這么緊,每天還是要做TPM,故障率也沒見明顯下降。


        鑒于這種情況,顧問指出,全員生產性維護是一項緩慢的工作,既然是一項艱苦的工作,就沒有所謂的快速工作。日積月累努力,才能有所收獲。以天津的一家三星工廠為例,實施TPM的0步驟用了近兩年時間。當海爾和海信的領導干部參觀三星工廠,對工廠的TPM成績感到驚訝時,他們實施的TPM剛剛進入1步。這一階段耗時半年多,但目前僅處于TPM的TPM 2步驟。


         四、與自主保全相結合的專業保全

        提倡和加強自主保全并不意味著放松專業保全,專業保全對自主保全也起著重要的支撐作用。有一天,一個維修主管怒氣沖沖地找到TPM推進室說,你們都讓操作工把螺絲擰緊自主保全。結果,用于調節設備水平的螺釘也被擰緊了幾次。這不是弄巧成拙嗎?你說什么?TPM經理意識到了錯誤,同時也覺得在沒有設備專業人員的技術指導和支持下,盲目進行自主保全是有害無益的。以此次事件為契機,安排設備技術人員在生產現場對TPM組長進行保全技能培訓。根據員工的合理化建議,只能由專業人員調節以控制設備平衡的螺絲頭被涂上了紅漆。這也可以幫助設備操作人員在日常維護時發現螺絲是否松動,從而通知設備維護人員進行調整。


        TPM的自主保全通過設備操作人員的參與解決設備的小缺陷,設備的定期維護、劣化測量等專業技能仍然需要依靠設備維護部門的專業保全。兩者的結合就像自行車的兩個輪子。沒有一個,很難前進。此時,顧問團隊提出了引入專業保全與自主保全相結合的TPM模式,并以工程標準的形式制定出明確的書面標準,以穩定和固化改進的成果?;顒又?,以車間為單位設立了TPM演示機和模型組,成為其他小組的學習交流對象。


        保全專業的根本目的是降低維護設備全壽命周期的總成本(LCC(Life Cycle Cost),即降低設備全壽命周期成本(LCC),提高企業的生產,也就是說用最少的成本發揮設備的最佳功能。保全專業有兩大活動。一種是提高設備可靠性的活動,盡量減少設備保全,即防止設備發生故障的活動。另一種是提升設備保全性能的活動,讓設備的保全運行更加低效無效,也就是出現故障時快速修復的活動。


        設備的可靠性用MTBF(平均無故障時間)來衡量,即MTBF=總運行時間/失效部件總數;設備的保全性能用MTTR(平均修復時間)來衡量,即MTTR=總故障時間/故障零件總數。


        五、以小組活動方式開展課題改善

        不間斷的小組活動是TPM的兩大基石之一。所謂的小組活動是基于過去的QC小組方法,但TPM的小組活動側重于設備小缺陷的改進。

        在顧問的指導下,TPM推進辦公室召集生產線各部門負責人,研究TPM小組的注冊、建立和管理辦法。由于工廠過去從未舉辦過QC小組活動,所以先在每個生產區成立了一個示范小組,一共四個小組,每個小組都有響亮的名字和口號,比如老虎隊、老鷹隊、藍精靈等。,并為該小組選出了組長和辦事員。每個小組在場地的適當位置設立小組活動園地和活動展板。小組成立后,顧問專家親自指導被稱為樣板組的TPM活動,其他小組則跟風開展TPM的Step活動。每一步都進行了評估和診斷,診斷活動分為專家診斷、部長診斷和總經理診斷三個層次。


        一般TPM都是自然團隊和團體按照生產線的模式產生的。當然也可以不局限于這種形式,可以跨小組參與,但是每個員工都必須參與,作為生產線的線長或者主管,但是不一定要參加每個小組,每個小組活動。作為一個相對獨立的小組,組長(有一定的組織能力和責任心)和書記員(負責每次小組活動的記錄)要選舉產生;同時要給每個群體一個響亮的稱號,不會增加任何成本,但可以提振員工的信心。


        在示范組前兩個月的活動中,四個小組分別選擇了四個自身能力可以解決的小項目,以TQC的方式開展活動。這些項目的解決方案極大地鼓舞了小組成員的積極性,提高了他們改進問題的能力。


        如今以小項目的形式開展TPM活動已經成為這家工廠的一大特色?;顒又?,團隊成員積極參與,人均提案數達到每月5個,多項優秀改進提案獲得集團公司獎勵。


        努力是有回報的。TPM實施一年多以來,設備運行狀態明顯改善。走進車間大門,一眼就能看出每月設備故障率呈明顯下降趨勢。根據2004年10月的統計數據,設備綜合故障率比2003年11月下降了70%。問及TPM活動的成功經驗,廠長搖了搖頭說,我們離成功還很遠,只是剛剛找到了正確的方向,未來的TPM還有很長的路要走。


        TPM不是高深的理論,而是追求設備和物品管理合理性的實用方法。TPM的實施總能給企業帶來意想不到的效果:比如增加生產效率,提高產品質量,打造安全干凈的工作現場,甚至讓現場的一切都變得合理,因為TPM的目標是通過提高人員和設備的體能來提高企業的體能。


        本文從輪胎企業持續改進的組織、方法、成果展示等方面來分享這個案例?!霸赥PM設備管理的前期,要充分集中生產和維護工程師的豐富經驗,盡可能考慮維護預防(MP)和免維護設計。這一目標體現在設備投資規劃、設計、開發、安裝、調試和負荷運行的各個階段,可以根據測試結果和問題,結合現場工程師的經驗,隨時對設備進行改進?!?/p>

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